[Chuyên mục J&P Medi Partners] Điều các startup chăm sóc sức khỏe giai đoạn đầu cần không chỉ là đầu tư

Chỉ đầu tư tiền vào một startup chăm sóc sức khỏe thì không giúp doanh nghiệp tăng trưởng. Khi gặp gỡ các doanh nghiệp giai đoạn đầu, nhiều trường hợp họ bị mắc kẹt ở bước tiếp theo hơn là do bản thân công nghệ. Kết quả nghiên cứu rất tuyệt vời nhưng không rõ ai là khách hàng thực sự, hoặc đã chế tạo ra sản phẩm nhưng việc thực chứng tại bệnh viện không dẫn đến mua hàng. Có những trường hợp đã có kế hoạch phát triển lâm sàng nhưng lại không tính toán được cần bao nhiêu vốn cho bước tiếp theo. Cũng không ít doanh nghiệp đã tiến hành thử nghiệm công nghệ (PoC) với các tập đoàn lớn nhưng không thể chuyển sang hợp tác phát triển hoặc ký kết hợp đồng, hay có danh mục sản phẩm cạnh tranh nhưng lại không biết phải tiếp cận các công ty dược phẩm toàn cầu theo cách nào.

Những vấn đề này thường không phát sinh do thiếu hụt công nghệ. Ngược lại, chúng xảy ra vì sự kết nối giữa công nghệ và thị trường, giữa nghiên cứu và kinh doanh, giữa giai đoạn hiện tại và giai đoạn tiếp theo chưa được thiết kế một cách hợp lý.

Vì vậy, trong lĩnh vực bio-healthcare, thật khó để giải thích sự tăng trưởng của doanh nghiệp chỉ bằng từ "đầu tư". Vốn rõ ràng là quan trọng, nhưng việc sau khi có vốn, số tiền đó sẽ được dùng để chứng minh điều gì và tạo ra quyết định nào thường còn quan trọng hơn.

Trong đầu tư startup thông thường, các chỉ số như quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tốc độ thu hút khách hàng là những tiêu chí đánh giá quan trọng. Chăm sóc sức khỏe giai đoạn đầu thì hơi khác một chút. Có nhiều doanh nghiệp vẫn chưa có sản phẩm, và ngay cả khi đã có sản phẩm, có thể mất nhiều thời gian để phát sinh doanh thu thực sự. Họ phải trải qua các thử nghiệm lâm sàng hoặc xin cấp phép, và tùy trường hợp, phải xây dựng mới quy trình sản xuất và hệ thống quản lý chất lượng. Nói cách khác, thay vì kết quả kinh doanh hiện tại, việc những sự kiện nào sẽ xảy ra trong tương lai thường quyết định giá trị doanh nghiệp nhiều hơn. Đó là lý do tại sao kết quả thử nghiệm lâm sàng, sự thay đổi lộ trình cấp phép, phạm vi bằng sáng chế, khả năng ký kết hợp đồng li-xăng với các công ty dược phẩm toàn cầu có ảnh hưởng lớn đến giá trị của doanh nghiệp.

Do đó, những gì nhà đầu tư nhìn vào không chỉ là những con số hiện tại. Họ phải xem xét cùng với việc với số vốn đang có, doanh nghiệp sẽ chứng minh điều gì tiếp theo, nếu chứng minh thành công thì giá trị doanh nghiệp sẽ thay đổi như thế nào, và tại thời điểm nào thì cần thêm vốn bổ sung. Điều quan trọng hơn cả là việc đánh giá xem các cột mốc (milestone) mà doanh nghiệp tự thiết lập có thực sự là những cột mốc giúp nâng cao giá trị doanh nghiệp hay không. Ví dụ, thay vì chỉ là sự thật rằng họ đã bắt đầu thử nghiệm lâm sàng, thì việc thu thập được dữ liệu gì từ thử nghiệm đó và dữ liệu đó có ý nghĩa gì trong việc cấp phép, đầu tư tiếp theo hoặc đàm phán chuyển giao công nghệ sẽ quan trọng hơn. Nếu là thiết bị y tế, cần xem liệu đánh giá tính khả dụng hoặc thực chứng tại bệnh viện có trở thành căn cứ cho việc mua hàng thực tế hay không; nếu là doanh nghiệp sức khỏe kỹ thuật số, cần xem liệu các chỉ số như việc sử dụng lặp lại và cắt giảm chi phí có kết nối với quyết định của khách hàng thực sự hay không, thay vì chỉ nhìn vào số lượng người dùng.

Cuối cùng, điều quan trọng trong đầu tư chăm sóc sức khỏe giai đoạn đầu không chỉ là câu hỏi "Công nghệ có tốt không?" mà là việc đánh giá "Cấu trúc có thể chuyển sang bước tiếp theo hay không?". Việc chọn một công nghệ tốt và chọn một doanh nghiệp tốt trông có vẻ giống nhau nhưng không phải là cùng một câu hỏi.

Vấn đề nằm ở sau khi đầu tư. Việc tiền đã vào tài khoản của doanh nghiệp nhận đầu tư không có nghĩa là vấn đề thương mại hóa sẽ tự động được giải quyết. Ngược lại, từ thời điểm đó, cần phải quyết định chính xác hơn nên chi tiền vào việc gì. Vì nguồn lực của startup là hữu hạn, nên việc quyết định sẽ không làm gì cũng rất quan trọng. Ví dụ, giả sử một doanh nghiệp thực hiện PoC để chứng minh hiệu suất công nghệ tại bệnh viện. Nhiều doanh nghiệp coi PoC là một thành quả. Thực tế, việc tiến hành thực chứng với các bệnh viện lớn hoặc các tập đoàn lớn có thể là một tín hiệu tốt cho nhà đầu tư và thị trường.

Tuy nhiên, có một câu hỏi quan trọng dưới góc độ kinh doanh. Việc kiểm chứng điều gì sẽ dẫn đến quyết định mua hàng thực tế? Ai là người đánh giá kết quả đó, và nếu việc kiểm chứng thành công thì hợp đồng tiếp theo sẽ có hình thức như thế nào? Phải xác nhận ngay từ đầu rằng đó chỉ đơn thuần là kiểm tra hiệu suất, hay phải chứng minh cả việc cải thiện hiệu quả công việc hoặc cắt giảm chi phí, và ngân sách cũng như người có quyền quyết định cho hợp đồng chính sau PoC là ai.

Một cuộc PoC thiếu vắng câu hỏi này có thể thành công về mặt kỹ thuật nhưng không để lại gì về mặt kinh doanh. Có trường hợp nhận được đánh giá "hiệu suất tốt" từ bệnh viện nhưng thực tế lại không có ngân sách mua hàng, hoặc đã hoàn thành thành công PoC với bộ phận chuyên môn của tập đoàn lớn nhưng hợp đồng bị dừng lại do không đáp ứng được tiêu chí quyết định của bộ phận mua hàng hoặc ban điều hành tại trụ sở chính. Đứng từ lập trường của startup, họ đã đổ vào đó hàng tháng trời thời gian và nhân lực nhưng coi như không có bước tiếp theo nào cả. Những cuộc PoC không trả lời được câu hỏi này có khả năng cao sẽ kết thúc chỉ với một trang tài liệu thuyết trình đẹp mắt.

Đổi mới mở (Open Innovation) cũng tương tự. Sự đổi mới không được tạo ra chỉ bằng việc tập hợp các startup và các tập đoàn lớn trong cùng một không gian. Các tập đoàn lớn phải có những vấn đề mà bộ phận kinh doanh nội bộ thực sự muốn giải quyết, và các startup phải cho thấy công nghệ của mình giải quyết vấn đề đó như thế nào. Trong quá trình đó, nếu chỉ nhấn mạnh vào sự ưu việt của công nghệ thì vẫn chưa đủ. Từ phía tập đoàn, họ cũng xem xét việc công nghệ đó có thể áp dụng vào quy trình hiện tại như thế nào, chi phí triển khai và rủi ro là bao nhiêu, và liệu nó có xung đột với chuỗi cung ứng hoặc tổ chức hiện tại hay không. Lộ trình dẫn đến việc mua hàng, hợp tác phát triển, đầu tư chiến lược hoặc hợp đồng li-xăng sau khi kiểm chứng cũng cần được thiết kế ở một mức độ nhất định. Suy cho cùng, đổi mới mở tốt là vấn đề về "chuyển đổi" hơn là vấn đề về "giới thiệu".

Việc ươm tạo doanh nghiệp và tăng tốc (accelerating) cũng cần được nhìn nhận theo một cách khác. Khi nói đến hỗ trợ startup, mọi người thường nghĩ đến các chương trình như cố vấn (mentoring), kết nối mạng lưới (networking), liên kết với các dự án hỗ trợ của chính phủ, hay các buổi gặp gỡ nhà đầu tư. Tất cả đều có ý nghĩa. Tuy nhiên, nếu nhìn từ góc độ tăng trưởng của doanh nghiệp, điều quan trọng không phải là số lượng các chương trình, mà là việc tìm ra đâu là điểm nghẽn đang cản trở sự phát triển của doanh nghiệp đó.

Một chương trình hỗ trợ tốt không phải là chương trình thay doanh nghiệp vận hành mọi thứ. Nó gần giống với quá trình tìm ra vấn đề mà doanh nghiệp cần giải quyết ưu tiên nhất ngay lúc này, từ đó nâng cao chất lượng của các quyết định tiếp theo.

Có những doanh nghiệp cần phải trau chuốt mô hình kinh doanh trước khi hoàn thiện công nghệ, có những doanh nghiệp cần phải sắp xếp chiến lược cấp phép trước khi tính đến thị trường. Có những doanh nghiệp cần củng cố bằng sáng chế trước khi tiến hành nghiên cứu và phát triển (R&D) thêm, và cũng có những trường hợp việc tìm kiếm đối tác toàn cầu ngay từ đầu sẽ hợp lý hơn là cố gắng tạo ra doanh thu tại thị trường trong nước.

Ở đây, thứ tự thực hiện là rất quan trọng. Các doanh nghiệp giai đoạn đầu không thể giải quyết tất cả các vấn đề cùng một lúc. Nguồn vốn và nhân lực đều có hạn, và một lựa chọn này sẽ quyết định phạm vi của lựa chọn tiếp theo. Nếu xác định thiết kế lâm sàng trước, lộ trình cấp phép và phạm vi sử dụng dữ liệu sau đó có thể thay đổi; và tùy thuộc vào việc thu hút khách hàng đầu tiên ở thị trường nào mà chức năng sản phẩm và chính sách giá có thể khác nhau. Do đó, cốt lõi của sự hỗ trợ không phải là cung cấp cùng một phương thuốc cho mọi doanh nghiệp, mà là tìm ra điểm nghẽn của từng doanh nghiệp và xác định thứ tự ưu tiên xem cần phải tháo gỡ điều gì trước. Một quá trình tăng tốc tốt không phải là quá trình đưa ra đáp án đúng, mà gần giống với quá trình giảm thiểu việc sử dụng nguồn lực sai thứ tự.

Đối với các doanh nghiệp chăm sóc sức khỏe giai đoạn đầu, một lộ trình tăng trưởng khác là chuyển giao bản quyền (license-out) cũng rất quan trọng. Các doanh nghiệp phát triển thuốc mới hoặc thiết bị y tế không nhất thiết phải tự mình tung sản phẩm ra thị trường và bán hàng thì mới thành công. Phương thức chuyển giao các ứng viên thuốc hoặc công nghệ nền tảng cho các công ty dược phẩm toàn cầu để nhận tiền đặt cọc, các cột mốc thanh toán (milestone) và phí bản quyền (royalty) trong tương lai cũng là một mô hình kinh doanh quan trọng. Đặc biệt trong những lĩnh vực mà chi phí phát triển lâm sàng tăng vọt, việc quyết định tại thời điểm nào sẽ tự phát triển và từ thời điểm nào sẽ chia sẻ rủi ro với đối tác bên ngoài trở thành một quyết định quản trị quan trọng.

Tuy nhiên, việc có công nghệ tốt không đồng nghĩa với việc việc chuyển giao công nghệ sẽ diễn ra tự động. Cần phải phân tích danh mục sản phẩm (pipeline) và chiến lược của công ty đối tác, đồng thời đánh giá xem chỉ định điều trị và dữ liệu nào sẽ trông hấp dẫn đối với họ. Cần phải tổng hợp dữ liệu phi lâm sàng/lâm sàng, sở hữu trí tuệ, quy mô thị trường và các đối thủ cạnh tranh thành một logic phát triển kinh doanh thống nhất.

Ngay cả với cùng một ứng viên thuốc, tùy thuộc vào việc ưu tiên chỉ định điều trị nào mà đối tác tiềm năng có thể thay đổi, và tùy thuộc vào việc thu thập dữ liệu nào trước mà thời điểm và điều kiện đàm phán cũng có thể khác nhau. Điều này có nghĩa là giá trị của công nghệ không được quyết định hoàn toàn trong phòng thí nghiệm. Bởi vì đứng từ lập trường của các công ty dược phẩm hay thiết bị y tế toàn cầu, câu hỏi "Tại sao phải xem xét tài sản này ngay bây giờ?" cũng quan trọng không kém gì bản thân công nghệ đó.

Các quy định pháp lý cũng không thể chỉ được xem xét như một vấn đề pháp luật riêng biệt. Trong lĩnh vực y tế sinh học (bio-healthcare), việc lựa chọn lộ trình cấp phép nào sẽ thay đổi thời gian và chi phí phát triển, thiết kế thử nghiệm lâm sàng và thời điểm thâm nhập thị trường. Trong lĩnh vực thiết bị y tế hoặc y tế kỹ thuật số, tùy thuộc vào chiến lược quy định mà chính các bằng chứng lâm sàng cần thiết cũng có thể thay đổi. Ngay cả trong phát triển thuốc mới hay thiết bị y tế, kết quả thảo luận với cơ quan quản lý và lộ trình phát triển lâm sàng cụ thể cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược huy động vốn và chuyển giao công nghệ. Nếu kết quả thảo luận với cơ quan quản lý giúp giảm thiểu rủi ro phát triển, quyết định của nhà đầu tư có thể thay đổi; ngược lại, nếu cần phải thực hiện thêm nhiều thử nghiệm bổ sung hơn dự kiến, toàn bộ kế hoạch huy động vốn tiếp theo có thể bị thay đổi.

Nói cách khác, quy định không phải là một danh mục kiểm tra (checklist) để xác nhận sau khi công việc kinh doanh đã kết thúc, mà là một phần của mô hình kinh doanh. Một chiến lược quy định tốt không chỉ có nghĩa là tìm cách để được cấp phép nhanh chóng. Nó gần giống với việc làm cho các yếu tố như cần phải chứng minh điều gì, vào lúc nào, và phải chấp nhận chi phí cũng như thời gian như thế nào trở nên có thể dự đoán được.

Nhìn theo cách này, các vấn đề xoay quanh sự tăng trưởng của các startup chăm sóc sức khỏe giai đoạn đầu không hề tách rời nhau. Ngay cả với những doanh nghiệp sở hữu cùng một công nghệ, tùy thuộc vào việc họ chọn cột mốc lâm sàng nào trước mà số vốn đầu tư cần thiết sẽ khác nhau, và tùy thuộc vào việc họ chọn ai làm khách hàng đầu tiên mà mô hình kinh doanh sau đó sẽ thay đổi. Với cùng một danh mục sản phẩm, tùy thuộc vào việc thu thập dữ liệu nào trước và nhắm mục tiêu vào thị trường nào mà khả năng chuyển giao công nghệ và năng lực đàm phán có thể khác nhau.

Đầu tư và phát triển kinh doanh, quy định và lâm sàng, bằng sáng chế và chiến lược thâm nhập thị trường có thể được chia thành các bộ phận công việc khác nhau trong một tổ chức. Tuy nhiên, trong quá trình tăng trưởng thực tế của doanh nghiệp, một quyết định này sẽ liên tục tác động đến các lĩnh vực khác.

Giá trị của doanh nghiệp không chỉ được tạo ra bởi bản thân công nghệ. Mỗi khi công nghệ đó bước sang giai đoạn tiếp theo, việc tạo ra bằng chứng gì, đầu tư vốn như thế nào, và gặp gỡ những khách hàng cũng như đối tác nào đều rất quan trọng. Và chính tại điểm này, sự cách biệt giữa các doanh nghiệp được tạo ra. Ngay cả giữa các doanh nghiệp sở hữu công nghệ tương đương và thành lập vào cùng một thời điểm, một bên có thể thiết lập chính xác các cột mốc tiếp theo để thu thập dữ liệu cần thiết, trong khi bên kia có thể chỉ tập trung nguồn lực vào việc phát triển công nghệ. Sau vài năm, sự khác biệt tích lũy từ các quyết định có thể trở nên lớn hơn nhiều so với sự khác biệt ban đầu về công nghệ.

Trong chuyên mục này, tôi dự định sẽ xem xét từng câu hỏi thường xuyên xuất hiện trong quá trình đó. Tôi sẽ tập trung vào các vấn đề thực tế tại hiện trường như: nhà đầu tư cần nhìn vào điều gì ở các doanh nghiệp giai đoạn đầu, làm thế nào để thiết lập các cột mốc nhằm nâng cao giá trị doanh nghiệp sau đầu tư, tại sao việc kiểm chứng công nghệ thường không dẫn đến hợp đồng, và sự khác biệt của một mô hình đổi mới mở (open innovation) tốt là gì.

Ngoài ra, chúng ta cũng có thể cùng tìm hiểu xem công nghệ và danh mục sản phẩm cần hội đủ những điều kiện nào để trở thành đối tượng giao dịch thực tế, các doanh nghiệp giai đoạn đầu nên ưu tiên đầu tư nguồn lực hạn chế vào đâu trước, và chiến lược quy định cùng lâm sàng ảnh hưởng như thế nào đến đầu tư và phát triển kinh doanh.

Khi nhìn lại lịch sử của các startup thành công, quá trình đó có vẻ đơn giản đến kinh ngạc. Họ đã phát triển công nghệ, nhận được đầu tư, tìm được đối tác tốt và cuối cùng là thâm nhập thị trường. Tuy nhiên, thực tế tại hiện trường không hề đi theo một đường thẳng như vậy. Hầu hết các doanh nghiệp đều phải trải qua nhiều lần điều chỉnh giả thuyết và thay đổi thứ tự ưu tiên. Có những lúc khách hàng dự kiến lại không mua sản phẩm, các thử nghiệm lâm sàng đã lên kế hoạch bị trì hoãn, hoặc các vấn đề về quy định và bằng sáng chế không lường trước được xuất hiện. Ngược lại, cũng có trường hợp nhu cầu của một khách hàng tình cờ gặp được lại tạo ra một thị trường mới, hay một lần chứng minh thực tế lại dẫn đến một mối quan hệ đối tác không ngờ tới.

Giữa một công nghệ tốt và một doanh nghiệp tốt, cuối cùng là vô số các quyết định. Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe giai đoạn đầu, điều tạo nên năng lực cạnh tranh không chỉ là bản thân công nghệ đó, mà là khả năng kết nối đúng đắn công nghệ đó với các chứng cứ, nguồn vốn, thị trường và đối tác cần thiết để tiến tới bước tiếp theo. Đó là lý do tại sao việc hiểu rõ công nghệ đó sẽ bị tắc nghẽn ở đâu và cần phải vượt qua điều gì cũng quan trọng tương đương với việc phát hiện ra một công nghệ tốt.